想象几个情景：
一、领导找到你，跟你讲：“因为人手不够，我们这次展会的总负责人就交给你了。”
你临危受命，干得好就是升职的好机会，但问题是，你办展会的经验是0，完全的0，这次要完整策划和管理一个展会，这么大的项目，怎么入手呢？
二、面试的时候，被HR冷不防地问了一些比较大的问题，比如“部门业绩下降了，你会怎么解决？”
你知道业绩下降要先找原因，但是留给你思考的时间太短了，不能不回答，只能想到一出是一出：“可能是经济不好，消费力下降”、“可能是员工效率出了问题”，这时候你能依赖的，只有临场应变能力。
三、找工作、创业选项目、或者做咨询的时候，往往需要你用最多2周左右的时间，就要从0开始学习和了解一个全新的行业或领域。
只有2周的时间，做到能跟在这个领域工作几年的人顺畅交流，咋整？
很多时候我们感到思维无序、混乱、和无从下手，是因为缺乏一些思考工具，或者说是框架、公式之类的东西，去辅助我们有条理地思考。
比如上述的3个案例，如果你掌握和熟练运用一些思考工具，这些问题都不难解决，或者至少能让你思路清晰很多。
下面总结了一些在工作、生活和面试等场景中，都是我个人亲测比较实用的思考工具，附有一些实际的用法，有些可能比较普及，陈词滥调了，但重点还是在于你怎么用，怎么把它用好。
幂率定律
释义：
看上面这个曲线图，横纵坐标的乘积是一个恒定值，即节点具有的连接数和节点数的乘积是一个定值，这就叫“幂律分布”。
简单点来说，假如横坐标代表拥有的财产，纵坐标是人数，那么在一个区域里，如果拥有1万元的人有10个，那么拥有元的人就有个，而有1万人只有10元钱。
也就是我们经常听到的，20%的人坐拥了80%的财富。
没错，幂律定律的衍生版就是二八定律，它还包含马太效应和长尾理论。
在我看来，这个定律对我们最大的启发和作用，就是教会我们抓重点。
为啥要抓重点，因为20%的事件和元素意味着80%的效益和贡献。不用劳心劳力兼顾全局，只要找到并处理好那20%就能取得很不错的收益了。
意味着我们不用雨露均沾，也能四两拨千斤。
这个定律虽然基本耳熟能详，但我还是把它摆在第一位，因为确实太好用了。
很多人听到这个定律，只会感慨世界不公，而没有正视它，如果能把它真正灵活运用起来，就有机会让自己成为那20%。
用法：
1、日常工作上，找到最快提升自己KPI的渠道，花80%的精力去经营这个渠道，其他先放一放，就能快速做出成绩，帮助自己快速晋升（注意，不是说其他工作和渠道就不用兼顾，而是优先顺序的问题）。
2、新媒体小编，在精力有限的情况下，没必要每篇文章都要写到分，因为要保证更新频率的情况下做到这个太难了，应该抓重点，拳头文章和重点推广吸粉的文章写到分，其他日常的写到70-80分就OK。
3、搞活动邀请嘉宾，不用一个一个破费喉舌的游说他们参加，集中主要精力把2、3个大咖搞定，其他嘉宾听说有这么牛的人也在，自然就会慕名而来。
4、跟合作商家推广新模式，没必要一家一家企业地对接、多线运行，而是找到该行业头部的两家，花费大力气，用新模式帮他们做出成绩，打造成案例，再大肆宣传，剩下的就是复制的问题了（据我所知，腾讯的很多线下商户赋能项目就是这么操作的）。
5、生意谈判，对方一般都是多人参与，做过采购的就知道，对面的角色有：使用者、决策者、购买者、影响者等等，那么每个人都要轮流说服？不，有经验的人自然知道，要紧咬决策者。
6、你是做一家公司的会员管理的，业绩提不上去，咋办？答：抓VIP用户，金牌用户，很多时候只要讨好两三个你这个月KPI就完成了，总比你套路用尽都不为所动的穷游客要好得多。
进阶用法：
好了，假如这个方法大家都知道了，都用起来了，咋整。
不怕，如果你发现你所在的环境很卷，大家都在贯彻二八法则的时候，你的另一个机会就来了。
我们看看幂律这个曲线，一头是极少数产生最大价值的人。但别忘了，还有另一头价值不高，但数量足够多的部分。这就是机会。
因为二八法则多少会有点抄近道的意思，对方每次都会忽略那低价值的80%，如果你抓住了，你就有机会了。
比如大家都在抢一线城市的头部资源，你着眼于三四线，所以你做出了电商拼多多。
比如视频平台，大家都在想着生产离钱最近、点击率最高的贩卖焦虑、教人赚钱的视频，你却另辟蹊径，走返璞归真田园风，你就成了李子柒。
那些二八法则用到极致的，确实可能升职啥的比你快多了，但你老老实实一步一个脚印地干活，那还是能积累到很扎实的工作基本功的，至少你能写出比他们更专业更全面的职业技能工具书。
因为抄近道虽然快，但当所有人都在抄近道时，就很少有人留意到路边的风景，老实绕远路的人就显得弥足珍贵，他们更能发现别人发现不了的美。
我称之为“反二八法则”。
波特五力法
释义：
图源：百度百科
80年代的模型，提出者认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：
同行业内现有竞争者的竞争能力；
潜在竞争者进入的能力；
替代品的替代能力；
供应商的讨价还价能力；
购买者的议价能力。
别看它的使用范围很窄——仅用于分析企业在行业中竞争力情况，咱们应用的时候完全可以灵活地调整，用于各种行业相关的话题，让它本地化，不要局限于价格竞争力。
我之所以欣赏这个模型，是因为它提出了一个挺好挺全面的框架帮我们看待一个整个行业里面的不同角色：从上游供应商到下游消费者，从直接竞争者到替代品、潜在竞争者。
你在行业里面基本都是被这几个角色包围，你做啥小动作也都可能对这些角色有影响。
所以，一旦需要我们分析什么产业链情况，思考你的企业在行业中定位和处境之类的话题是，立马想到这几个角色不会错。
再说个题外话，讲一下潜在竞争者和替代品。因为其他3力都好理解，这两个有些人觉得没必要放上来。
潜在竞争者，换句话说就是如果有新人馋你手上的蛋糕，也想入局抢你饭碗。这个维度的分析就是站在一个创业者的角度，看看入局抢饭碗这件事有多难，门槛在哪，以及帮助你分析一下自己跟其他新人的差异化优势在哪，怎么样保证一直领先而不被后浪拍在沙滩上。
替代品，很多人分不清它跟直接竞品的区别。
替代品跟你的企业往往属于不同的行业，甚至提供的服务都不太一样，它不跟你卷上下游供应商那些，但是它家产品跟你满足同样的用户需求，所以就跟你是竞争关系。
举个例子，假如你是做方便面的，你的产品满足的是用户速食、简单、便利、可口的需求，那除了统一、康师傅这些牌子以外，你的最大竞争对手，其实是外卖平台，因为人们通过点外卖也能满足速食、简单、便利、可口的需求，选择还多，但它又跟你不是同一个行业或者领域的，更多属于降维打击，它就是你的替代品。
用法：
1、你在分析一个领域、市场的情况，或者想看看自己处于怎样的处境，应该采取怎样的竞争策略时，通过波特五力法可以遍历市场中主要的角色：
比如你是做某个面膜的代理，用波特五力分析：
你的上游供应商，这款面膜供货价是多少？比起其他供货商它优势在哪？我是不是被他压榨挺惨？如果他有一天跟我提出霸王条款、加价、或者开始供应不稳定了咋办？
你的下游客户群体，他们消费水平怎么样？还是只喜欢亲民价吗？未来趋势是越来越偏好性价比？有面膜需求的人是不是逐步增长？他们购买面膜会考虑怎样的因素？
你的竞争对手，市场占有率最高的龙头大哥是谁，跟你定位基本一致的直接竞品是谁，他们咋整的？最近有什么策略？
你的潜在竞争者，假如一个KOC、或者一个有一定号召力的居委会大妈，她想通过微商的方式入局也卖面膜，你怎样保证你的客户不会被她们抢走？
你的替代品，做面膜只是为了美，现在很多兴起的医美机构、还有一些宣称快速见效的护肤养颜的保健品，比整容还厉害的化妆术，是不是会对你的市场造成一定的冲击？怎么防范？
想完这些点，你可能立马就能制定出一系列的策略：多考察一些靠谱的供应商（养备胎）、适当增加品类、推出疗效感更强的宣传片吸引消费者迎合他们的需求、做好定位（补水没人比我更专业而且我有各种验证秒杀其他来路不明的微商）、跟医美机构谈合作（打不过就加入）等等......保证自己立于不败之地。
2、面试：
问：“你以前没做过家电行业啊，那你怎么看待我们公司还有这个行业的发展啊？”（旨在考察你作为行业新人有没有做足功课，是否只是头脑发热）
答：“我挺看好这块的发展，首先产业链上......贵公司在这个环节里面议价能力高，然后消费者端......需求确实每年在增长，市场非常大，所以竞争对手也多，像XXX、XXX，他们家今年......还有一些新布局的，像XXX......但我们的核心竞争优势在于......所以可以保住优势，未来还要防范其他行业像XXX的扩张对我们的影响，或许我们也可以考虑布局一下这方面的新业务，自我革命......”
上面的回答基本把波特五力几点都用上了，实际应用可以不用这么死板，有思路就好。
3、产品经理、战略分析师、咨询师等工作岗位，要分析一个新行业、新领域的机会点和市场情况时，写报告用上波特五力的思路，会显得更全面和专业。这里就不赘述了。
PEST
释义：
指对一切影响行业和企业的宏观因素的分析，主要包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
政治：主要看国情，政策风向怎么变，上面的方针对这个行业管控咋样，将来是紧抓还是鼓励。
经济：这块比较泛，一般更多是分析市场空间（人、钱、欲）大不大，人的消费水平匹不匹配这块的服务，市场处于哪个生命周期？要是外贸还要考虑货币汇率等因素。
社会：当前社会文化、舆论、习俗、教育水平、结婚率等社会行为和价值观，对你行业的影响。
技术：行业相关的技术发展成啥样了，未来会有怎样的技术变革和机会，引领这个行业如何发展。
这也是行业分析很常用的模型，跟波特五力相比，它更偏向于宏观一点的，分析一些自己或老板感兴趣的新行业，或者判断这个行业的现状和将来。
注意，因为PEST本来就是比较宏观的角度去分析问题，本来就有点虚了，所以用的时候就要用得接地气一点，当然，如果是用在学术研讨或者行业大会的话当我没说。
用法：
1、创业者跟投资人讲一个比较新的行业时，可以用这个模型。
2、老板让你研究一个新的行业、领域，并且写报告做PPT跟他汇报，那么这时候，用PEST的方式去讲，能讲得更专业，基本大的方面都覆盖到了。但要注意接地气的问题，毕竟是内部展示，让老板听懂最重要。
政治上，不要讲一堆国际形势之类的，要查下行业相关的监管政策，找到那些最重要的摘录下来，要跟老板明确的是，这个行业监管政策上有哪些坑不要踩，做啥是违法，做啥是违规，做啥有补贴，可以按时间顺序列出一些重点政策的变化来展示监管风向。
经济上，重点说你的目标群体的情况，比如你是做孕妇装的，目标是25-35岁的年轻妈妈，那就重点讲这群人的消费水平怎样，人均支出如何，可支配收入多少，每年有多少的增长这些方面。
社会环境，主要调研目标人群和泛受众对这个行业产品和服务的看法和观念。比如对孕妇要穿孕妇专门的服装这件事的接受程度怎样，有没有这个意识、当地宗教上有没有限制，鼓不鼓励这样子做，做了之后会被别人怎么看等等。
技术方面，比如有些涉及到AR、3D的高科技项目，或者电商某些特殊功能需要定制化开发的，要重点讲讲这块技术跟不跟得上，大概用一套这样的技术的花费是否一般企业能承受的，或者要投入多少开发资源，自己现在做不到的话，外面有没有已经做到的，未来会不会大规模普及？
只要讲人话，再虚的东西都会让人听得心里有底。
3、面试和晋升对答，被问到对某个行业未来趋势的看法时，用PEST四个角度展开讲，每个部分不要讲太多，再附加一些自己身边或者网上看到的个人或企业案例，管他老板还是HR，都会觉得你有两把刷子，至少逻辑够清晰
虚实结合，最为致命。
AARRR
释义：
图源：百度百科用户生命周期5个环节：获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、收益（Revenue）、推荐传播（Referral）。
获取：流量怎么来，新客户怎么来的问题。
激活：客户来了之后，怎么让他们有事做，增强他们对你们产品的兴趣和购买欲望，怎么引导他们做下一步，加强你们的关系。
留存：来了怎么让他们别跑，怎么样变成回头客，流失了怎么唤回。
收益：怎么样让客户最终付费，而且让他们付更多金额，买更多次，买得更频繁。
推荐传播：怎样让客户帮你推荐，分享给其他人，帮你裂变出更多的新用户。
AARRR是互联网、电商领域非常常用的分析模型，或者说，我个人认为，任何生意和行业都可以应用到的模型，它基本涵盖了整个用户运营流程。
一个合格的生意操盘手，如果你是以用户为中心的话，脑海里就要时刻想着这条链路。它就是你的航海图。
这里插多一个概念，对于大部分公司来说，公司业绩都可以用一条很简单的公式概括：
销售额=用户数*转化率*客单价*购买数量
那么要提高你公司的销售额，可以通过提高你的用户数、转化率、客单价、购买数量来实现。
但是上面这条公式太简单粗暴了，不够细，不利于分析和应用，所以我建议可以结合AARRR。
为什么？因为要增加用户数，就分为增肌新用户和老用户，新用户要增长，就涉及到我们的“获取”、“推荐传播”环节；老用户要增长，就涉及到“留存”环节。
转化率要增长，就是要做好“激活”和“收益”环节；如何提高客单价和购买数量，也是“获得收益”的重要分析工作。
所以能看到，AARRR是更细分的，实操指导性更强的模型。
用法：
1、拆解指标。比如老板定了一个指标，让你这个季度内将销售额提升50%。
这时候先别慌，别急着骂老板，先分析分析，按照AARRR的结构：
首先流量端，咱们新流量增长趋势如何，按照这个势头下个季度能否有50%的增量？如果不行，有没有后备方案是开拓新的渠道的？
然后是激活和留存，目前的用户活跃程度以及流失率咋样，对比同行平均水平，改善空间有多少，有没有什么运营手段可以促进他们更加活跃、减少流失和更接近成交的？
收益方面，用户转化率、客单价、客单量提升空间怎样，下个季度有没有类似大促活动之类的促进转化的，如果没有是否能申请，如果要申请力度要大到多少，给多少预算才能保证销售额有50%增长？
分享传播方面，用户自传播规则是否有改善空间，奖励跟裂变系数关系怎样？奖励增加多少才能使得裂变速度和辐射广度达到预期的指标？
你会发现这么一串分析完之后，你就知道这个指标能否实现，实现的希望有多大，以及如果不能的话，要向老板要哪些资源和帮助了，而且能落到实处，具体到某个环节，不用再拍脑袋给出“老板放心交给我肯定可以”或“这恐怕不太现实吧”这样的答复了。
2、分析问题。比如发现自己的业务总体数据掉了，要查出了什么问题，这时候我们不要漫无目的地瞎猜，说可能市场不好吧、可能最近用户投诉多吧，这些都不能帮助你精准地定位问题。
这时候建议按AARRR的结构来，看每一步漏斗的数据去分析哪里出了问题。
比如主要是流量下降得厉害，说明可能引流平台那边出了问题，买量组或者销售出了问题，又或者是品牌问题。
如果是激活、留存、收益、传播等步骤，那可能是这些环节的某个体验功能出问题，或者某些近期新推出的活动造成的影响，也有可能是支付的BUG。
总之看哪一块的数据掉的最多，就专门盯那一块流程和功能，帮助快速假设原因，解决问题。
不管是产品、运营人，还是老板，脑子里始终要装着这个流程图。
3、分析自己不了解的产业，比如你好奇某个项目或业务是怎么挣钱的呢？关键点在哪？
这时候你就可以用AARRR去分析它每一步到底是怎么操作的：他家怎么引流的？怎么做转化的？怎么裂变的？等等。
这些都研究完了，一个完整、清晰的商业案例就出来了，他家主要优势和门槛在哪里你大概也有个底了。
5W2H
释义：
在各个领域都广泛运用的分析法。
WHAT（是什么？做什么工作？）、WHY（为什么要做？可不可以不做？）、WHO（谁？由谁来做？）、WHEN（何时？什么时间做？）、WHERE（何处？在哪里做？）、HOW（怎么做？方法是什么？）、HOWMUCH（多少？做到什么程度？数量如何？），
这个模型属于万金油，基本上很多时候脑海一片空白、想不到很好的分类维度时都可以套这个模型，它可以指导你获取完整的信息、清晰要做的事情，分析你一下子想不到的问题。
用法：
1、沟通和表达。无论是写方案还是跟领导简述工作，最好都像写文章讲故事一样，用5W2H的方法把事情全面讲清楚：什么人（Who）因为什么原因（Why），在什么时候（When）、在哪里（Where）、干什么（What）、怎么做（How），做到什么程度（Howmuch）。
2、分析问题的时候，比如产品经理面试经常被问到的“假如要让你设计一个用户注册登录的流程\功能，你会怎么设计？”
对于这类问题，切忌脑子一热一上来想到啥就说啥，首先要理清几点：
Who：用户是谁，怎么样的人？比如B端和C端登录功能肯定有所不一样。
When：什么时候用到的登录功能？一进入网站的登录功能跟最后购物才用到的登录功能可能需要有差异。
Where：什么环境下用到的？PC和移动端登录的设计也会不一样。
Why：登录是为了完成什么目的？
What；登录需要完成什么操作？
How：用什么方法完成和实现这些操作？
Howmuch：需要做到什么程度？只是登录界面还是说整个信息流都需要我展示出来？
3、领导交待任务：帮我去调研一下咱们竞争对手。
这时候不要屁颠屁颠地就去了，要用5W2H想清楚和问清楚：调研的目的是什么？什么时候调研？调研哪里的竞品？具体调研啥？只是我自己去吗？通过什么方式？调研多深入？有没有预算？
用得好，它能帮你捡回本来会遗漏的绝大部分重要的信息。
六顶思考帽
释义：
一种帮助你全面思考问题的模型，它也是一种思维训练方式。
有没有听过一句话：“测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。”
说的是如果一个人能辨证客观、开放地思考，脑子里同时能有两种角度和思路去看东西的话，他就非常的睿智，有很高的境界。
那么6顶思考帽，就是教会你用6种角度去思考一个东西，非常好用。
以下就是这六种基本思维模式：
白色思考帽：白色不带任何其他感情色彩，代表中立而客观的视角，
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